Blog pro hotelnictví

Potřebujete lépe a chytřeji spravovat ceny a navyšovat zisk

By Editor | On 03.05.2016

Za posledních deset let jsme byli svědky výrazných změn v oblasti revenue managementu, od relativně přísných pravidel yield managementu po mnohem dynamičtější přístup k cenám a distribuci v delším časovém horizontu. Současně je vidět i rozvoj systémů a technologií, které mohou pomoci s řízením cenové politiky.

Pro hoteliéry je to doba, kdy musí rychle získat nové dovednosti. Mnoho hotelů, ale bohužel tento klíčový přechod od krátkodobého taktického přístupu k dlouhodobému strategičtějšímu pohledu na ceny, který je v současnosti nezbytný, nezvládlo. Podle zkušeností naší společnosti Bookassist se hotely stále nezaměřují na podstatu problému – jak prodat správně naceněný produkt té správné osobě správným kanálem přesně ve správný čas. A pokud tak činí, pak se obvykle zaměřují na jeden nebo maximálně dva měsíce dopředu. Když se těchto hotelů zeptáte, co se stane s cenami nebo výnosem za 6 měsíců, je to často relativní neznámá. Často je taktickým přístupem prostě udržet vysoké ceny a problémy se zabývat později.


OTA a dlouhý časový horizont

Je zřejmé, že online cestovní agentury (OTA) svou bitvu o zákazníky přesouvají do dlouhodobého horizontu – kdy pro nepřipravené hotely spočívá skutečné riziko. Vzhledem k tomu, že dobu, kdy je dané datum ubytování (tzv. booking window) blízko, již na internetu ovládají OTA, pro jejich růst u jednotlivých hotelů zbývá málo prostoru – pokud ovšem OTA tuto dobu neprodlouží. Když ji prodlouží, objeví se pro OTA zajímavé příležitosti, protože řada hotelů je vůči dlouhodobé perspektivě svých obchodních příležitostí relativně slepá.

Jelikož hotely z velké části zajímají tyto úhybné manévry „parity cen“ a „posledního volného pokoje“ v krátkodobém horizontu, jejich dlouhodobé rezervace jsou ve stále rostoucí míře polykány OTA, aniž by si to hotely uvědomily.

OTA nyní aktivně hotely vyzývají, aby jim poskytly více pokojů pro budoucí měsíce. Na valné hromadě Irské hotelové federace letos v únoru jsem se na pódiu při diskusním panelu setkal se zástupcem portálu Booking.com, který při svém odchodu hotelům radí dávat k dispozici více a více pokojů na dobu za 6–12 měsíců, aby portál Booking.com mohl „hotelům pomáhat prodávat více“. (Moje rada je přesně opačná – nedávejte OTA k dispozici tolik pokojů, dokud nemusíte!) I když hotely díky této strategii pochopitelně získají více rezervací, jejich možnost maximalizovat zisk a závislost na OTA se rychle oslabí, stejně jako je oslabena v krátkodobém horizontu.

Jak všichni víme, na zjištění, že jste plně obsazeni na 6 měsíců dopředu, není nic úchvatného. Je to jen promarněná příležitost využít situace správně yieldovat a získat vyšší zisk na pokoj. Přesně tímto směrem ale OTA míří, aby ze situace vytěžily co nejvíce. Neříkejte, že jste nebyli varováni.

Faktory pro plánování tržeb

Hotely se musí posunout od taktických krátkodobých pohledů k celkovému strategickému přístupu. Skutečný strategický pohled je podívat se na ceny v kontextu nákladů na pořízení. Jen tak budete opravdu schopni vytvořit pro hotel dlouhodobou strategii zisku a ne pouze cenovou politiku. V ideálním případě by měla být stanovena optimální cena pro každý prodejní kanál pro každý den v roce.

Schopnost maximalizovat ceny a zároveň získat výnos adekvátní k distribučnímu kanálu je novou výzvou. Může být poměrně obtížné tuto strategii správně nastavit, ale skutečně se vyplatí..

Při přípravě plánu jsou primárními faktory, které by měly vaši cenovou politiku pro konkrétní data výrazně ovlivnit, tyto:

  • Obsazenost
  • Délka pobytu
  • Doba od rezervace do příjezdu hosta (lead time)
  • Den v týdnu
  • Sezóna
  • Prodejní kanál

Většina z nás je nejspíše s výše uvedeným seznámena, ale v typických přístupech RM by prodejní kanál nebyl považován za primární ovlivňující faktor. Je nicméně důležité si uvědomit, že v revenue managementu nejde pouze o získání nejvyšší ceny v daný konkrétní den. Křivka cenové pružnosti je v současnosti komplexnější, jelikož zákazník má u stejného produktu přístup k různým prodejním kanálům (nebo přesněji řečeno mu hotel svou distribuční politikou dal přístup k různým prodejním kanálům pro stejný produkt).

V úsilí o maximalizaci zisku, což je konečný cíl, lze získat mnohem více snížením skutečných nákladů na prodej než zvyšováním cen. Pokud své podnikání od nákladných online cestovních agentur nasměrujete k přímému prodeji na vlastním webu, můžete dosáhnout vyššího zisku i při nižších cenách. Z tohoto důvodu ve společnosti Bookassist považujeme za primární faktor cenové politiky prodejní kanál. Současně vám přímý prodej samozřejmě poskytne nejlepší data o zákaznících, která můžete využít k up-sellingu před příjezdem hosta anebo marketingu po odjezdu.

Zajímavé na těchto primárních faktorech je to, že je poměrně praktické automatizovat cenovou politiku kolem těchto parametrů, jelikož většinu dat lze soustavně měřit nebo vyhodnocovat pravidelně pomocí software. Cílem je rozhodovat se na základě faktů a čísel, protože intuice není v dlouhodobém horizontu vždy spolehlivá. Vidíme, že v posledních letech se na trhu objevila řada nástrojů, které hotelům mají pomoci pochopit tato data, která již jsou uložena v systémech PMS a která se denně aktualizují.

Mezi sekundární faktory, které ovlivňují cenovou politiku mimo jiné patří:

  • Eventy
  • Výsledky hotelu z předhozích let
  • Storna
  • Konkurence (Competitive set)
  • Pick-up
  • Počasí
  • Politické události
  • Specifika segmentu

Všechny tyto faktory jsou specifičtější pro konkrétní hotel a destinaci a není vždy zcela praktické je automatizovat. Jejich relativní vliv se také může velmi rychle měnit. Přesná data z těchto faktorů by měla být použita k ovlivnění celkové strategie, která je v první řadě určena primárními faktory. Velkou výhodou jsou i místní znalosti a zkušenosti personálu. Na tyto úpravy můžete nahlížet jako na ruční „vychytávky“ celkového plánu, které představují více možností, jak maximalizovat zisk.

Jak zavést plán v praxi

Zde najdete několik kroků, které vám zaručí posun ke strategickému řízení zisků:

  • Akceptujte, že plánování cen a zisků by měla být vědecká disciplína založená na datech a že intuice nemusí vést k nejlepším výsledkům.
  • Cenovou politiku musí vést správná osoba, vyškolená v tomto oboru, obeznámená s nejnovějším vývojem v rychle se měnící oblasti distribuce, zaměřená na zlepšování přímých rezervací a schopná komunikovat strategii vaší organizaci.
  • Adaptujte technologie propojené do svého systému PMS tak, aby vám pomohly systematicky plánovat úpravy cen na základě primárních faktorů, ale ponechejte si možnost ručních změn, abyste na základě místních znalostí mohli pomocí sekundárních faktorů optimalizovat výsledky v klíčových datech. Systémy, které vygenerují ceny aniž by vám řekly jak a proč, vám v konečném důsledku nepomohou s pochopením a tvorbou strategie.
  • Je třeba se striktněji zaměřit na plánování zisků než jen samotné plánování cen a tedy začít brát v úvahu distribuční kanál.
  • Stanovte celkové náklady na rezervaci pro jednotlivé kanály. Bez znalostí o skutečných nákladech na pořízení nemůžete určit, zda je cena, kterou pro daný kanál nastavíte, optimalizována pro co nejvyšší zisk nebo není.
  • Nezapomeňte, že pokud – kdykoli je to možné – své podnikání od nákladných online cestovních agentur nasměrujete k přímému prodeji na vlastním webu, můžete dosáhnout vyššího zisku i při nižších cenách. Kdy je to možné, řádné plánování zisků by mělo usilovat o posun směrem k přímému prodeji.
  • Vaším cílem by mělo být zjistit, jaká je ideální cena pro každý jednotlivý den v nadcházejícím roce na každém distribučním kanálu a proč. Do svých plánů zabudujte kombinaci krátkodobých a dlouhodobých strategií a tyto strategie průběžně revidujte, abyste vždy před sebou měli dobře naplánovaný rok.

A ze všeho nejvíce usilujte o to, abyste s celou cenovou politikou seznámili všechny zaměstnance organizace, aby dobře znali a podporovali důvody stojící za výběrem kanálu a cen. Pokud váš plán bude vyžadovat změny v distribuční strategii, například směrování více k přímému prodeji, je zásadní, aby všichni zaměstnanci organizace byli s tímto cílem srozuměni a věděli, že tato strategie v důsledku bude přínosem pro celou organizaci díky vyšším ziskům a většímu provoznímu kapitálu..

To je obzvláště důležité, pokud jsou ve vaší organizaci jiní zaměstnanci odpovědní za distribuční kanály, které vaše nová strategie hodlá omezit. Aby tyto posuny nevnímali jako hrozbu pro „jejich oblast“, jasná komunikace celkové strategie by měla tyto změny ospravedlnit a zaměstnance pro tuto změnu získat. Motivace těch, kteří mají na starosti jiné distribuční oblasti, aby s vámi spolupracovali a nalezli způsoby, jak omezit jejich pracovní oblast a přejít na přímý prodej, by měla být deklarovaným (a podporovaným) cílem vaší organizace..

—-

Dr. Des O’Mahony je generálním ředitelem (CEO) a zakladatelem společnosti Bookassist (http://www.bookassist.com), opakovaně oceňovaný partner v oblasti technologií a digitálních strategií pro hotely na celém světě. Byl oceněn organizací HSMAI jako jeden z Top 20 mimořádných „mozků“.






Mrak štítků



Poslední příspěvky na blogu



Novinky a tisk



bookassist - technology & online strategy for hotels

Adresa: Dlouhá 705/16, 110 00 Praha 1, Czech Republic
Telefon: +420 227 195 117 Fax: +420 227 195 117
Email:
Web: http://bookassist.org/cz