Blog pro hotelnictví

Hotels Hamper Their Own Direct Online Business

By Editor | On 26.04.2017

At the recent Bookassist + Google summit held in Dublin on April 24, we specifically polled the audience of some 80 hoteliers or so on quite a number of topics. Of particular interest was the view of their own direct business versus their approach to business via online travel agencies (OTAs).

Here’s just a snapshot of the issues that make OTA dominance harder to manage.

We asked hotels whether they set budgets (spend limits) on their own efforts to advertise their direct business​. Almost three quarters of hotels set hard limits on what they will spend each month, on pay per click advertising, meta search and other costed reaches to their direct potential bookers. In discussions, it’s apparent that the majority review such budgets just annually, not on an ongoing basis. In reality, the 24% of the polled audience who are flexible is actually a figure that represents an improvement over previous polls we have taken in earlier years, so there is a growing realisation that flexibility is needed. But that growth is slow.

Conversely, asked whether there are equivalent maxima on what they will spend on OTA business, two thirds have no limits. Effectively, 66% of hotels polled have an “open tap” ​on the cash they will channel to OTAs once the bookings come in, versus the cut off they apply to their own potential direct business.

The polls are a stark reminder that a mindset change is needed in the independent hotel space, a change in how real cost per acquisition is measured and accounted for, and indeed budgeted for.

Simply deciding to monitor your return on direct advertising on a weekly basis, and adjusting what you are willing to pay once that return is positive, would make a major change in how hotels compete for online market share versus OTAs. Hotels should be prepared to buy business at any rate that is less than or even equal to OTA commission costs (all else being equal). To not do so means (a) paying OTAs so that they grow in strength and (b) yielding valuable booker data to OTAs who increasingly leverage their marketing prowess to switch bookers from online (where you have some chance of competing) to in-app booking routes (where you have no chance pf competing).

Once the OTA has successfully switched potential bookers to in-app booking, that route is locked to external influence and the hotel’s ability to compete overall will further diminish. This shift is further enabled by hotels themselves, offering discounts on so-called “private” sales on OTAs, which again is a tactic being used to switch bookers into in-app booking where “the best deals” will be found.

In my discussions with hotels, I’ve not met any that can tell me whether guests arriving via OTAs have booked online or in-app with that OTA. It would be very interesting to see those statistics, and hotels should make efforts to ask arriving guests and start to see where this is going.

Hotels need to think about the endgame, not just the current move they are making.


Dr Des O’Mahony is CEO and Founder at Bookassist (, the multi-award-winning technology and digital strategy partner for hotels worldwide, and is a HSMAI “Top 20 Extraordinary Minds” recipient.

A Vision Of Hotel Excellence Online

By Editor | On 20.04.2017

The second Bookassist-Google Summit for hoteliers takes place in late April at Google HQ in central Dublin. Building on the last, this meeting’s theme is “A Vision of Excellence” to show how smart hotels achieve higher direct booking figures, with both companies presenting their joint view of what excellence looks like, as well as what it results in. This latest summit meeting for hoteliers follows a very successful Bookassist-Google Summit held at Google HQ in Dublin in mid-November last that highlighted best practice in online strategy for hotels in what is a very fast-moving space.

Bookassist’s overall aim is not just to improve direct online business for hotels, but to allow hotels to benchmark themselves against their peers so that routes to improvement become more clear. To this end, we launched our Direct Booking Clinics in March to allow for assessment of a raft of online and offline metrics for hotels resulting in a personalized Direct Booking Health Score .

To date, almost 200 hotels have been benchmarked in our clinics and have taken positive action based on the findings that give measurable improvements to their online business.

It’s the Journey

So what does excellence in hotels look like? What are the critical factors in achieving success? Is it actually worth striving for excellence? These are the concepts being teased out in the Direct Booking Health Score and in the Bookassist-Google summits.

Let’s start with the result. Achieving excellence online is for sure worth it. Understanding online strategy, to the point where you can control and leverage distribution and develop strong direct business, pays in real hard cash in terms of reduced cost of acquisition and higher margins. It also insulates you against an overly-dependent exposure on online travel agents who can change their fees or terms of business at any time, to your detriment.

However, achieving excellence is not a one-off event. It is a continual journey that requires strong effort and ongoing nurturing. What separates excellent hotels from the others is not just how they leverage knowledge and technology for their own advantage, but how they continue to re-educate themselves to stay ahead of the pack to protect and nurture their direct business.

What Does Excellence Look Like?

Let’s run through a few of the key factors that separate the excellent from the ordinary.

1. Excellent hotels know their numbers inside out. And they understand them. It is critical that all decision makers in every part of the business know what the breakdown between online and offline business is, what the breakdown between GDS, OTA, travel agent and direct to web is, what the real cost of acquisition per channel is, regardless of the revenue. Without this knowledge shared in your organization, there is no urgency created to reduce distribution costs and focus on margin improvement. In our experience, a majority of hotel staff have misconceptions about their own distribution figures and costs, and this needs to be fixed.

2. Excellent hotels share information with their online partner, be that Bookassist or any other online strategy partner. Your marketing agency and online technology provider can only operate to the optimum with full information on your overall marketing plans, online and offline promotion plans, advertising campaigns, distribution strategy and, of course, your numbers. This requires coordination at the marketing strategy level that, in our experience, is often missing in hotels. It is a lost opportunity at best and at worst leads to conflicts of approach that affect performance both online and offline. Hotels and their online partners should also challenge each other to strive for improvement and ensure that expected outcomes are reached on both sides.

3. Excellent hotels leverage the best technology and recognize the need for investment in staff upskilling. Distribution strategies need micro-management that can only be achieved with technology. Rates and availabilities have become dynamic variables that need 24 hour attention. The battle for customer interaction requires relationship management technology to stay on par with or ahead of OTAs. The increasing need to control long-tail business and exposure requires 12-24 month forward planning and management. The plethora of online sales channels means that your web and booking engine must be highly optimized at all times to ensure you can convert, not just optimized once every two years. All of these issues require interconnected technology, and staff who understand how to operate it.

4. Excellent hotels are never complacent and are continually working to improve on processes and remain on top of the changes in the marketplace and in technology. It is not good enough to get the best technology and implement workplace change as a once-off. This sows the seed for excellence, but to flourish there must be ongoing nurturing, constant feeding with a continual watchful eye on your natural predators.

5. Excellent hotels demonstrate excellence throughout the organization. Every staff member has their part to play, this is not just a senior management game. For example, the cleaning staff are more responsible for your TripAdvisor ranking than anyone else in most cases. The breakfast chef, or the doorman, is often the last impression left on the guest of what your brand stands for. And the reception staff are those who can encourage every arriving non-direct customer to consider the direct booking path next time by cheerfully explaining the advantages given to direct customers (do you/they actually know what they are?). In excellent hotels, front-line staff understand their influence on the customer and are trained to ensure that influence is a positive one. This is about management and an empowerment culture, sharing the organization goals with the entire team.

6. Excellent hotels know their data and use their data, using good CRM technology to capture data and good segmentation principles to organise their data. From targeted email marketing to segmentation and personas driving search engine marketing, hotel data usage is invaluable in ensuring differentiation for hotels and helping hotels balance the power of OTAs.

What does excellence bring?

Excellence comes with a cost. Technology, strategy, education, training, marketing spend, continual improvement – none of this is cheap. What’s interesting is that when all these elements work in unison, like a tuned orchestra in flow, they help each other to produce better overall brand recognition, better customer satisfaction and more direct bookings, resulting in a reduction in cost per acquisition and improved profit. However, when done half-heartedly, like randomly-played musical instruments, they fail to compound eachother and simply cost money without clear return.

If efforts to improve direct booking are not working for you, the solution is not to reduce budgets and limit your exposure, which will only guarantee failure. The solution is to redouble your efforts, seek help to improve your strategy, and increase your targeted spending to ensure results. Success breeds success and rewards concerted effort, so identifying areas for potential improvement in your strategy is something you should embrace. This is what the Direct Booking Health Score is designed to do.

But more than anything else, excellence brings independence. It reduces reliance on external distributors who view you only as a supplier, not a partner. It ensures that you can take decisions that are in the long term interest of your business.

Bottom Line

It’s clear that there are no absolute benchmarks when it comes to online measurement. Each hotel is genuinely unique in terms of its location, feature set and appeal. However in almost any category you care to mention, there are best performers and worst performers that you can gauge your hotel against, and in doing so implement change that puts you on the track towards the best performer position where you can reap the benefits.


Dr Des O’Mahony is CEO and Founder at Bookassist (, the multi-award-winning technology and digital strategy partner for hotels worldwide, and is a HSMAI “Top 20 Extraordinary Minds” recipient.

Hotels Must Work Collectively To Champion Direct

By Editor | On 03.03.2017

The industry saw a strong return to focus on direct-to-website online business from the big hotel chains in 2016, with campaigns from Marriott, Hilton, Hyatt and IHG attempting to push the customer from online travel agents (OTAs) to the direct hotel website route (see Skift). The chains are fighting back against OTA dominance to woo the customer directly, and are clearly prepared to pay to do it. Their action alone should be an example to independent hotels that there is a serious issue to be tackled here, and that they too must engage.

But the chains have very significant resources to take on the OTAs and counter their advertising. What can an independent hotel do against the OTA onslaught? They key is for hotels to work together and leverage the scale of the industry itself.

It’s not the product, it’s the route…

Before we address actions, let’s step back and look at context. The competitive issue for hotels is quite unusual versus other industries. With most industries, you live or die on how you shift product or gain customers versus your competitor. But where hotels suffer real competition is on the route to sale and the relative costs of those routes, not on the ability to sell.

Hotels don’t have a product problem, they have route-to-sale problem. OTAs have optimised their route to sale while the lack of collective action by the hotel industry has blocked opportunity on the direct route.

Getting the right mix of routes to sale is the key to profit generation in hotels. Shifting more sales to the direct-to-hotel route means saving on OTA commissions. But successfully getting that shift means spending money elsewhere - on advertising, on web presence, on technology. This is where hotels are challenged, balancing what needs to be spent versus the gain.

Individual hotels rightly wonder if their digital marketing spend can have any meaningful influence on the rise of OTAs. The perception that OTAs have endless online advertising budgets compared to independent hotels is technically correct, but it’s not the whole story. Priceline, the parent of, apparently spends over $3 billion ($3000 million) on online advertising annually. But remember that lists over 1 million properties, so this equates to $3000 or so spend per property per year - a figure that individual hotels should easily top. So the total amount being spent by the OTAs is not necessarily the issue, it is how it is being spent - and how optimised, targeted and single-minded it is - compared to the highly fragmented approach of individual hoteliers. Think laser versus blunderbuss.

But the route is not always visible

What’s worse, OTAs are now leveraging their brand and customer tie-in position to move their customers onto mobile apps in the next phase of sales route dominance. In the mobile app, no amount of online budget will help hotels - the customer is locked into the route with no advertising distractions allowed. Customers of course like the app route and gain from it precisely because hotels give cheaper prices and special offers to the OTAs to use on those routes - hotels themselves are enabling the creation of a business model that will drive down their own pricing, ensure cost of acquisition rises, and against which they cannot hope to compete.

Obviously as OTAs build stronger and stronger usage of the app route rather than the web route, online advertising by hotels would have comparatively less and less effect. This is already happening. I would bet that most hotels have no idea if the OTA guest arriving has come from the web route or the app route - but it would be sensible if hotels asked and started to find out!

What to do?

OTAs do a great job at getting business, but should not be ceded business that hotels can readily service themselves. This is the hotels’ fault - you cannot blame OTAs for taking business that is easy to take. Hotels can only hope to compete if they genuinely work together to change the way the customer thinks. It can be done, but it takes hotels and hotel organisations to get fully behind it and start thinking in terms of their industry rather than in terms of their own individual business. That’s the tricky part - the hotel industry needs to act collectively.

1. Champion Direct

Hotel websites need to clearly show customers that booking direct gets them something better. There is no point encouraging a booker on your website with the same price and same features that an OTA guest will have. You will lose that sale. It must be better direct. Better.

What are you giving the direct booker that you are not giving the OTA booker? Access to spa or treatments at preferential rates, vouchers to use for f&b discounts at the hotel, guaranteed upgrades or superior rooms compared to non-direct customers, late checkout, early checkin, discounts on future stays?

Define that direct advantage and champion it on your website and on advertising within your hotel. Hotels must educate the booking public that direct brings real advantages compared to OTAs, but hotels need to make sure there really is a clear advantage first. This is not happening universally and hotel organisations need to be educating hotels and encouraging them.

2. Think Collectively

Every single customer that arrives at your front desk from an OTA should be told on check-in that by booking direct they would have gained more advantage - those you’ve already defined in point 1 above. Your staff should be required to do this based on the OTA arrivals list every single day.

But more importantly, ensure your staff speak for your industry and remind OTA customers to book direct every time they travel, not just at your hotel but at any hotel. Spread the word for your industry that direct is best. What comes around goes around, and if every hotel encourages direct then every hotel will benefit.

3. Recommend Direct Alternatives

Your booking process should be smooth and simple, and should recommend alternative dates and packages when a chosen date or package is not available. That’s a given. But again, thinking in terms of your industry, your system should offer alternative hotels nearby right within the booking process if you cannot service the guest - don’t let the guest leave and go to an OTA when they are already engaged on the direct route.

Bookassist’s booking engine allows hotels to offer their own selection of alternative accommodation right within the booking process if there is no availability for your hotel. With reciprocal arrangements, hotels in an area can pass business to each other in this way and recommend direct booking at other hotels. This helps keep the direct booker within the direct community, and it actually works. We see significant engagement with alternative accommodation advertising.

Bookassist hotels can offer their own selection of alternative hotels within the booking engine, encouraging customers to stay on the direct route even when your hotel has no availability.

Bottom Line

Only by genuinely working together as a collective can independent hotels hope to move the dial back towards direct business. The traveling customer must be made aware that booking direct will bring them advantages, and the onus is on hotels to educate their customers for the benefit of all hotels. OTAs will continue to capitalise on a lack of collective action by hotels. It’s time hotels and their associations and organisations moved their thinking towards the bigger picture and began speaking with one strong voice.


Dr Des O’Mahony is CEO and Founder at Bookassist (, the multi-award-winning technology and digital strategy partner for hotels worldwide, and is a HSMAI “Top 20 Extraordinary Minds” recipient.

Pět věcí, které by hotely měly v roce 2017 přestat dělat

By Editor | On 22.12.2016

Toto období roku je ideální pro předsevzetí a sestavování seznamu věcí, které bychom měli přijmout za své a pustit se do nových začátků. Přijmout dobré návyky dá však práci a bez patřičného okamžitého uspokojení se mohou rychle změnit v přítěž. Když ale dané postupy budeme provádět po drobných krůčcích směřujících ke změně, může to být snazší a nakonec přinést kýžené ovoce. Konkrétněji to znamená, že pokud určité věci přestaneme dělat, může být jednodušší si na změnu zvyknout. Zde uvádíme aktuální praktiky hotelů, které je opravdu třeba změnit, a rok 2017 představuje příležitost k tomu, abychom zjistili, zda je můžete začít realizovat.

1. Přestaňte přistupovat ke svým webovým stránkám jako k zábavě

Nadále sledujeme, jak hotely degradují svou internetovou a mobilní strategii v horším případě na pouhý doplňkový nápad, v lepším případě jako vedlejší zástupnou strategii. Strategie viditelnosti vašeho hotelu na internetu a mobilních zařízeních musí stát v čele a samotném středu veškeré strategie – ne v čele a středu vaší online strategie, nýbrž celkové strategie.

Pokud nebudete považovat svou strategii příméhoh prodeje za prvotní a distribuci za druhotnou, automaticky to znamená, že záměrně nebo (pravděpodobně) bez zvažování bude vaše organizace upřednostňovat uskutečňování prodejů prostřednictvím nákladnější distribuce – protože se to zdá jednodušší. V horším případě to povede k tomu, že se vaše organizace bude spoléhat na nepřímý prodej a sníží kapacitu na kanálu pro přímý prodej, což bude mít za následek další omezení vašich možností.

V roce 2017 musí hotely přestat považovat prodej prostřednictvím webových stránek nebo na mobilních platformách za doplňkový bonus. Místo toho by měly přijmout následující postoj: cokoliv, co se neprodá na webových stránkách nebo přes mobilní platformy, představuje problém, který je třeba řešit. V každém hotelu je nutná jasná a srozumitelná kontrola viditelnosti na internetu a taková strategie musí být prioritou. Pochopte, že tvorba webových stránek už není jen zábavou, nýbrž nástrojem na vytváření prodeje. Takže mu přidělte finanční a personální zdroje, které si zaslouží. Pokud tak neučiníte, bude váš prodej i nadále svázán online portály. Dokážete toto v roce 2017 změnit?

2. Přestaňte ve svých manažerských reportech skrývat provize třetích stran

Je rozhodující pochopit skutečné pořizovací náklady a rozvíjet postupy k jejich sledování. Smutným faktem je, že většina hotelů vůbec nezná své pořizovací náklady podle distribučních kanálů a konkrétněji neví, jak se liší mezi přímým a nepřímým prodejem. Jednou z nejvýznamnějších příčin tohoto nedostatečného rozlišování jsou ve skutečnosti účetní postupy hotelů.

Nastávají dva problémy, které zakrývají skutečné náklady na vaši distribuci.

Prvním problémem je postup po prodeji „post sale“, v kterém hotely nepočítají v rozpočtu předem s tím, kolik jsou ochotny vyplatit na provizích OTA. Jednoduše vypíšou šek na provize na základě ubytování hosta. Tím se vytvoří scénář, v němž neexistují žádná omezení ohledně toho, co umožníte OTA, aby poskytly vašemu hotelu, ačkoliv každý pokoj prodaný prostřednictvím OTA může znamenat zmařenou příležitost, neboť byste bývali mohli prodat daný pokoj přímo přes své webové stránky s vyšším ziskem. V horším případě vaše účty pravděpodobně zaznamenávají všechny tyto náklady dohromady jako nevinně vyhlížející náklady na prodej bez rozepsání jednotlivých OTA na samostatné nákladové řádky. Výsledkem je nekontrolovaný a často neviditelný výdaj na OTA.

Druhý problém vzniká tam, kde vůbec nejsou zaznamenávány velkoobchodní provize ve výkazu zisků a ztrát. Podívejme se na tento příklad skvělého reportu o pořizovacích nákladech irské organizace Fáilte (

  • Host si rezervuje ubytování prostřednictvím online cestovní kanceláře na bázi obchodního modelu a uhradí OTA 200,- EUR, a to včetně DPH a včetně smluvní přirážky ve výši 20 %, kterou předem dohodl hotel s touto online cestovní kanceláří.
  • Příjmy, které váš hotel utržil, jsou zaznamenány ve výkazu zisků a ztrát hotelu v hodnotě 160,- EUR od hosta. Host však ve skutečnosti zaplatil 218,- EUR (včetně DPH ve výši 9 %) [příjem uhrazený hostem].
  • OTA vybere svých 40,- EUR provize ještě předtím, než vůbec host překročí práh vašeho hotelu.
  • Ve výkazu zisků a ztrát není kam zaznamenat 40,- EUR jako výdaj na získání zákazníka.

Nedostatečná transparentnost skutečných nákladů na distribuci negativně ovlivňuje strategická rozhodnutí. Hotely musí podniknout kroky k vyřešení tohoto problému a zajistit, aby údaje nutné pro řádné sestavení strategie už nebyly skryté. Dokážete toto v roce 2017 změnit?

3. Přestaňte klást překážky vlastní propagaci

Je paradoxní, že i když jsou provize OTA často vyplaceny po samotném prodeji bez zvláštního omezení (či transparentnosti) vůči jejich skutečnému významu, účetní postupy hotelů zahájí rok tím, že se budou snažit omezit rozpočet na vlastní webovou prezentaci a svou viditelnost na internetu. Jinými slovy: Hotely nahlížejí na svou vlastní propagaci jako na „předprodej“ - přičemž si pokládají otázku, kolik jsou ochotny utratit, aby získaly rezervace přímo – což často vede k omezení takových výdajů.

Oproti poprodejní strategii to často vede k vytváření bezprostředních překážek k vlastnímu úspěchu hotelu. Podívejme se na následující jednoduchý příklad, proč zjednodušující přístup k vytváření rozpočtu na online propagaci může mít za následek promarněnou příležitost:

Váš hotel má bar. Prodává v něm pivo Guinness. Pokud vám Guinness dojde v polovině měsíce, svým zákazníkům neřeknete: „Promiňte, tento měsíc jsme už vyčerpali rozpočet na Guinness, už ho nemáme. Pokud ho chcete, běžte ke konkurenci.“ Namísto toho nakoupíte více piva Guinness, a budete v tom pokračovat, dokud budete mít příležitost ho prodávat.

Výdaje na online propagaci je také třeba chápat tímto způsobem – kupujete stále více reklamy tak dlouho, dokud máte příležitost ji proměnit na zisk. Přesto neustále nacházíme hotely, které svým výdajům vytyčí horní mez kvůli předem definovaným rozpočtům, i když jsme prokázali, že je zde stále ještě příležitost získat výnos z investic do online propagace. Posíláte zákazníky jinam, aniž byste se chopili příležitosti.

Hotely se musí usilovně zamyslet nad tím, proč stále používají zastaralé přístupy k vytváření rozpočtů či omezování vůči novým dynamičtějším trhům, kde je třeba příležitosti nepromeškávat a kde lze rychle měřit návratnost investic. Dokážete toto v roce 2017 změnit?

4. Přestaňte motivovat zaměstnance dle tržeb

Důsledky některých z výše uvedených bodů, zejména nedostatečné transparentnosti, kterou hodně hotelů vykazuje vůči skutečným pořizovacím nákladům, znamenají, že mnozí zaměstnanci odpovědní za obchodní akvizice jsou i nadále motivováni dle tržeb. Tyto praktiky je třeba zastavit, neboť motivace na tržby samotné ve skutečnosti podporuje více prodeje prostřednictvím OTA na úkor přímého prodeje.

Na dnešním trhu je poměrně snadné získat tžby. Boj spočívá v dosažení tržeb při nejnižších pořizovacích nákladech. Vzhledem k tomu, že cílem je zisk, aby byl kapitál k dispozici pro rozvoj podnikání, musí se hotely zaměřit na čisté tržby za disponibilní pokoj (NetRevPAR) a zbavit se starých počtů. NetRevPAR se počítá jako tržby placené hosty (podle definice ve výše uvedeném příkladu) po odečtení celkových pořizovacích nákladů, děleno počtem dostupných pokojů. To se zaměřuje na to, co vám jakožto hotelu zůstane z toho, co byli hosté ochotni zaplatit.

Jednoduše řečeno, motivace zaměstnanců k tomu, aby maximalizovali NetRevPAR znamená, že je nutný důraz na nákladově levnější distribuce, například přímo prostřednictvím webu. Dokážete toto v roce 2017 změnit?

5. Přestat věřit, že nemůžete konkurovat

Poslední zprávy ukazují, že Expedia utrácí cca 28 % svých příjmů na online reklamu. utrácí nyní více na propagaci přes vyhledávače metasearch než na reklamu u společnosti Google. Obě čísla se pohybují v extrémně vysokých hodnotách. Hotely mají často pocit, že hra skončila a že nemohou dále soupeřit. Ale divokou kartu má v tomto případě v rukou zákazník, který je stále vynalézavější. A to znamená, že se rozhlíží a ověřuje na webových stránkách hotelů.

V tom je vaše příležitost přesvědčit a prodat, dokázat zákazníkům, že při přímé rezervaci obdrží něco, co nedostanou od OTA. Pokud zobrazíte tytéž ceny, vybavení a podmínky na svém webu jako u OTA, znamená to jen jedno: prohrajete. Musíte jim dokázat, že přímí klienti jsou odlišní a že je chcete nalákat. To vyžaduje jednoznačnou odpověď na hostův dotaz položený online: “Co speciálního pro mě máte?”. Pokud chápete, jak toho dosáhnout, znamená to, že ve skutečnosti dokážete konkurovat a že můžete zvrátit nerovnováhu v prodeji přes OTA ve svůj prospěch. Není to žádná věda, ale vyžaduje to úsilí a vytrvalost, i výdaje.

Dokážete toto v roce 2017 změnit?

Zaplať, nebo to vzdej

By Ciaran Rowe | On 28.10.2016

The last year has seen significant changes in the way hotels can attract and convert guests through their direct website channel. Some of this change has been driven by updates from big players such as Google, while other aspects have been brought about by changes in user behaviour. Either way, the effect is the same: it is costing more to generate direct traffic and organic traffic is being increasingly replaced by paid traffic. If you’re not paying, you’re less and less in the game.

Changes in Google search

While Google is still the undisputed leader of traffic generation, recent changes in their search results page layout have changed the balance between paid and non paid real estate on the page, which means a reliance on Google for website traffic has now become more expensive than ever.

Some sample changes include (see Figure 1):

  • Expanded ads and sitelinks - bigger ads mean more of the page is dominated by ads and less by organic
  • More ads at the top of the page - up to 4 ads at the top compared to 2 or 3 in the past is pushing organic results further down the page
  • Increased number of ad extensions - these are the text additions below the main ad body which include everything from sitelinks to a list of facilities and unique selling points (USPs).
Figure 1 - SERP October 2016
Figure 1 - SERP October 2016

The combined effect of all these changes is that less users are finding your hotel organically and more and more are using paid clicks to reach your site. A typical scenario would be that for a brand name search, where someone directly searches for your hotel name, your own pay-per-click (PPC) ad is now joined by up to 3 other ads from review sites and competing online travel agents (OTAs). This leads to your organic listing being pushed further down the page and an increase in the likelihood that a user will click on an ad rather than the organic result.

This picture is even more dramatic on the smaller mobile screen, with users needing to scroll through up to 3 screens to reach the organic result, as shown in Figure 2.

This situation is likely to become the norm and indications are that it could soon become even harder to reach the organic result, with the latest test from Google moving the company’s own hotel ads booking widget from its previous position in the right of the page to pole position at the top, above the PPC ads. This makes paid channels even more prominent at the expense of organic.

Figure 2 - Mobile SERP October 2016
Figure 2 - Mobie SERP October 2016

Changes in user behaviour

While searching for a suitable hotel to book, users are bombarded by messages from every quarter, all promising the best deals and options. So it is no wonder that the customer journey is getting longer, with multiple touch-points along the way.

Users choose to research on multiple platforms, using multiple devices, at various times of the day as they gather information and move towards decisions. This dramatically increases the potential cost to an advertiser of reaching their potential customer along this complex journey. In addition to this, many users are now on ‘closed networks’ that cannot be accessed by advertisers. Such closed networks include users using a downloaded OTA app for example, rather than a search on Google, or someone who bases their decisions on information gathered from social media networks. The move to mobile has accelerated this behaviour, making it even more urgent to develop a coherent strategy for improving direct business.

The choice is clear - engage more strongly with these users through paid channels or risking passing them to competitors or third parties. However, just throwing money at the problem is not the solution. You need to make the most of the various paid channels by using all the tools at your disposal correctly and strategically.

Use your data

Given the changes highlighted above, it is more important than ever to maximise the conversion of existing users and this is where advertising networks come to our aid. As usual Google is at the forefront, with a variety of options to help leverage your existing data.

  • Remarketing - presenting a recurring message to users who have previously visited your site - is achieved by creating an audience of visitors either through Google analytics or by adding remarketing code to your website. Once a user visits your site they are added to this audience and you can then present them with a tailored message while they browse other sites on the web to encourage them to return to your site and complete their booking.
  • RLSA - remarketing lists for search are similar to remarketing but they work directly in Google search rather than on Google’s display network of websites. This allows you to customise bids for searchers on Google who have previously visited your website, while they are actively searching on Google, so you can decide to pay a premium to capture a click from a user who is already familiar with your brand but may be tempted to go elsewhere.
  • Customer match - again this works by creating an audience, but instead of users who have visited your website, it allows you to harness the power of your email database by presenting a message to users who have an existing relationship with your hotel while they browse the web.

Other options include remarketing through Facebook which works on the same principle as Google and allows you to target users who have visited your website, but this time while they are browsing on Facebook, or consider using cart abandonment tools (see Figure 3) to present a message to users when they leave your site.

Figure 3 - Cart abandonment pop-up example

Meta search or free listings?

Most hotels are already present on the major meta search players such as Trivago, TripAdvisor, and Google Hotel ads, but these listings are effectively useless for generating direct bookings unless you are willing to pay. The major OTAs dominated this area until recently but more and more hotels are now consolidating their position online by bidding to appear in these searches. It makes sense that if a user is actively searching for your property, and your ad will appear only if you have availability for their chosen dates, that you should try and wrestle that user away from third parties and towards your own site.

In addition to giving hotels the opportunity to compete directly with OTAs for their customers, participating in metasearch platforms encourages the use of stringent rate management and allows for additional insights into customer behaviour.

Get smart

With the increased costs involved in customer acquisition, we need to use budgets in a clever way to maximise returns at the lowest costs. The old mindset of spending X to generate Y is obsolete and needs to be updated to reflect the current reality. Instead of looking at individual budgets on each platform we need a more holistic approach, with the use of a bundled budget. This requires a leap of faith and assumes a competent digital marketing provider, but the objective is to maximise revenue across all platforms rather than focussing on them individually.

The basic premise is to analyse performance across multiple platforms regularly and to shift budgets according to performance to achieve an agreed overall target. So for example if PPC on Google is not performing well, but hotel ads are, then budget should be moved away from PPC towards hotel ads, until such a time as performance changes and budgets need to be adjusted again. It’s a continually iterative process.

Bottom Line

The landscape has changed but with a little effort and some additional costs, good results can and will be achieved. We recommend you consult with the experts on these fast-moving issues, and you will find the Bookassist Digital Marketing team always ready to give you up to the minute advice.

  • Examine all the available platforms and see what will work best for your property. You don’t need to appear at every possible touch-point, but you should decide which ones are key and invest in them.
  • Forget about return on investment per platform and look at the overall growth in traffic and business through your paid digital marketing initiatives.
  • Keep on top of the latest trends and examine how users are responding to your message so that you can constantly update and refine it.
  • Remember, although there is a definite push towards paid platforms, organic traffic is still an important part of the mix, so don’t neglect your SEO and social media engagement.


Ciarán Rowe is Senior Search Specialist at Bookassist (, the multi-award-winning technology and digital strategy partner for hotels worldwide.

Na cestě k chytřejší distribuční strategii

By Editor | On 10.06.2016

Has profit growth in the accommodation sector kept track with ADR or revenue growth? Doesn’t look like it. Undoubtedly costs are rising and eating into profit, but some of these costs may be more under your control as a hotelier than you might think. Finding the time to actually think critically about this is the key, because there are no quick and easy (sustainable) solutions to improving profit and it takes time to analyse your position and consider alternatives to your current mode of operation.

Focusing on improving your distribution costs in particular, or making those costs produce better (or work harder) for you, is something you cannot afford not to do. Many of your distributors may be far better at getting a cut of the upturn than you are. A buoyant market is an opportunity to capitalise, and lowering distribution cost rather than jacking up rates is the sustainable way to do that.

Making A Start – 3 Steps

I have a simple (simplistic in fact) 3-step approach for any hotelier starting to really analyse their distribution and rate strategy, namely:

1. Recognise that anyone selling rooms in your hotel is your competitor

The idea here is to assume that your best position is to be selling every single room at an optimum rate yourself (directly on your website) and that any other approach is going to cost you profit, i.e. someone else is benefitting from the service you are providing. This of course assumes that you know what an optimum rate is (which you should be actively managing), but for now let’s focus on the distribution end.

2. Only release rooms to distributors (competitors) if you cannot find a way to sell those same rooms directly on your website at a lower cost of acquisition and

3. Prioritise distribution channels based on profit retention, not revenue.

We know we can’t sell everything only on our website. But giving anyone a share of your business should not be done lightly. The three steps above raise further issues that can help you shape your distribution strategy.

Who’s In Control?

Online Travel Agents (OTAs) do a very good job indeed in bringing you bookings and revenue. They do a very necessary job of allowing you to tap into markets you cannot otherwise reach. In fact they are so good at their online business that they are quite likely also to be taking a significant chunk of business that you could have taken for yourself at significantly lower cost.

Given their branding and advertising budgets, the question I am asked often is “How can I possibly compete with them?”. That’s the wrong question. That passive question needs to be replaced with the more assertive “Why do I let them compete with me?”. After all, you give them the rates and the rooms to do so.

Two critical areas where OTAs are growing rapidly and hotels seem to have turned a blind eye are on rate and on lead-in time.

Firstly, while the parity rules are finally changing across Europe, the real issue in rate is that hotels are funding the growth of private sale and loyalty clubs on OTAs by effectively giving them sub-parity rates so the OTAs can lock in more customers. If you are discounting so-called “private” rates on OTAs on the basis that it brings you extra business, have you analysed if it is indeed extra business or just replacement of full price business? If you are doing so, why are you not offering similar rates on your own website, using newsletter signup or promo codes to make them more “private” if necessary? Hotels need to seriously look at the consequences of helping OTAs to build their own private rate programs at the expense of their own profit.

Secondly, the danger in a high occupancy market is that hotels are so content with the here and now that they fail to see pick-up on OTAs in the very long tail until it’s too late. OTAs, largely saturating the short lead-in time market, have started aggressively pushing the long tail market 6, 9 even 12 months out, where hotels without active rate management have probably just loaded low rates and unchecked availability and look no further. Worse, if hotels are using most of the market leading channel managers to control distribution, those tools are probably putting open inventory on OTAs in the long tail with no checks at all! Without adequate rate and distribution planning, hotels are losing significant yielding capability from which the OTAs can profit. Hotels should shut down long tail availability on distribution channels until they are ready to manage it properly. Bookassist’s Distribution Management System allows this channel-by-channel control necessary for an effective strategy.

To counter these issues and regain control, you need to be confident you can build your direct business.

Is my direct-online strategy good enough to reduce distribution dependence?

Reducing dependence means improving independence. Enhancing your direct-to-web strategy so that you can stand on your own is a must. And it must be a real strategy, backed with facts and planned with deliverables, not just a secondary notion.

A direct-to-web strategy needs real coherence across website, branding, customer communication, digital marketing, rate strategy and distribution strategy. It needs priority and investment. Unfortunately, few hotels fully recognise this and the consequence is that the result of the effort is often poor.

A poorly managed direct strategy will always cost you more than you need to be spending, with poor results. Easy to see why some hotels just give up and give in to the demands of the OTAs. On the other hand a well executed and thought out direct strategy will pay dividends and not just in the short term. Direct strategy benefits are sustainable enabling you to reinvest in your direct brand rather than supporting someone else’s

Far too many times I’ve heard hotels remark that driving direct business is “too expensive” and maybe OTAs are worth it after all. Yet direct business is actually growing in the industry so somebody is doing it right and customers are clearly prepared to go direct!

Like nurturing a tree, it takes patience and investment, care and protection, to bring it to fruition. But the harvest is dependent on the work put in. If direct business to your website looks like it is costing too much in return-on-investment terms, then the solution is not to reduce spending, but to analyse why it is not as effective as it should be and take corrective action so you can reach industry standards. Companies like Bookassist play a critical role in the industry, empowering hotels to compete with the heavy weights and gain sustainable advantage. Taking the easy route and relying on everyone else to sell your rooms is not where you want to be going. The only way is down in that situation.

Time for relationship change?

What’s clear is that OTAs run a two-tier service level, where the big brand accommodation providers have less stringent contract terms and more favourable rates, while the independent hotels must fend for themselves in a one-size-fits-all world. Clearly hotels need OTAs, but hotels should ideally be able to change or select alternate service levels that suit both sides. It is perfectly reasonable to pay an OTA an increased commission if they have truly brought business you could not get elsewhere. But it should likewise be reasonable to be charged a far lower commission if they have used your preferential rates in special offers to deliver bookings.

Bidding by OTAs on hotel brand names is a key problem that the big brands have managed to severely limit. Why don’t independent properties have the option to limit bidding on their brand name? Seriously, independent hotels need to square up a bit more. At the very least hotels need to review their contracts with OTAs and attempt to regain control of the inventory that they know full well they could sell themselves. Likewise, OTAs need to review the relationship they have with hotels - isn’t it time they recognise that not all hotels have the same needs and so differentiate their service offerings to them just as they do for the big hotel brands? Independent hotels are easy pickings and unless hotels take an assertive position with regard to their inventory just as the big brands did, OTAs will just keep on getting stronger to the ultimate demise of profit and sustainability.

Bottom Line

The fact is that hotels are now much more tech-savvy than before, and can reach customers far more effectively online than was the case some years ago. The tools and technology available to hotels today can help level the playing field, if they are seized upon and used properly. But a passive approach to distribution will lose out to the professional and very active OTAs every time. You can’t blame OTAs for optimising their business, but you certainly make it easier for them to do so if you do not optimise yours.

Starting with the approach of “Anyone selling rooms in your hotel is your competitor” might be overly simplistic, but scrutinising your business from that protective position will certainly do you no harm at all.


Dr Des O’Mahony is CEO and Founder at Bookassist (, the multi-award-winning technology and digital strategy partner for hotels worldwide, and is a HSMAI “Top 20 Extraordinary Minds” recipient.

Potřebujete lépe a chytřeji spravovat ceny a navyšovat zisk

By Editor | On 03.05.2016

Za posledních deset let jsme byli svědky výrazných změn v oblasti revenue managementu, od relativně přísných pravidel yield managementu po mnohem dynamičtější přístup k cenám a distribuci v delším časovém horizontu. Současně je vidět i rozvoj systémů a technologií, které mohou pomoci s řízením cenové politiky.

Pro hoteliéry je to doba, kdy musí rychle získat nové dovednosti. Mnoho hotelů, ale bohužel tento klíčový přechod od krátkodobého taktického přístupu k dlouhodobému strategičtějšímu pohledu na ceny, který je v současnosti nezbytný, nezvládlo. Podle zkušeností naší společnosti Bookassist se hotely stále nezaměřují na podstatu problému – jak prodat správně naceněný produkt té správné osobě správným kanálem přesně ve správný čas. A pokud tak činí, pak se obvykle zaměřují na jeden nebo maximálně dva měsíce dopředu. Když se těchto hotelů zeptáte, co se stane s cenami nebo výnosem za 6 měsíců, je to často relativní neznámá. Často je taktickým přístupem prostě udržet vysoké ceny a problémy se zabývat později.

OTA a dlouhý časový horizont

Je zřejmé, že online cestovní agentury (OTA) svou bitvu o zákazníky přesouvají do dlouhodobého horizontu – kdy pro nepřipravené hotely spočívá skutečné riziko. Vzhledem k tomu, že dobu, kdy je dané datum ubytování (tzv. booking window) blízko, již na internetu ovládají OTA, pro jejich růst u jednotlivých hotelů zbývá málo prostoru – pokud ovšem OTA tuto dobu neprodlouží. Když ji prodlouží, objeví se pro OTA zajímavé příležitosti, protože řada hotelů je vůči dlouhodobé perspektivě svých obchodních příležitostí relativně slepá.

Jelikož hotely z velké části zajímají tyto úhybné manévry „parity cen“ a „posledního volného pokoje“ v krátkodobém horizontu, jejich dlouhodobé rezervace jsou ve stále rostoucí míře polykány OTA, aniž by si to hotely uvědomily.

OTA nyní aktivně hotely vyzývají, aby jim poskytly více pokojů pro budoucí měsíce. Na valné hromadě Irské hotelové federace letos v únoru jsem se na pódiu při diskusním panelu setkal se zástupcem portálu, který při svém odchodu hotelům radí dávat k dispozici více a více pokojů na dobu za 6–12 měsíců, aby portál mohl „hotelům pomáhat prodávat více“. (Moje rada je přesně opačná – nedávejte OTA k dispozici tolik pokojů, dokud nemusíte!) I když hotely díky této strategii pochopitelně získají více rezervací, jejich možnost maximalizovat zisk a závislost na OTA se rychle oslabí, stejně jako je oslabena v krátkodobém horizontu.

Jak všichni víme, na zjištění, že jste plně obsazeni na 6 měsíců dopředu, není nic úchvatného. Je to jen promarněná příležitost využít situace správně yieldovat a získat vyšší zisk na pokoj. Přesně tímto směrem ale OTA míří, aby ze situace vytěžily co nejvíce. Neříkejte, že jste nebyli varováni.

Faktory pro plánování tržeb

Hotely se musí posunout od taktických krátkodobých pohledů k celkovému strategickému přístupu. Skutečný strategický pohled je podívat se na ceny v kontextu nákladů na pořízení. Jen tak budete opravdu schopni vytvořit pro hotel dlouhodobou strategii zisku a ne pouze cenovou politiku. V ideálním případě by měla být stanovena optimální cena pro každý prodejní kanál pro každý den v roce.

Schopnost maximalizovat ceny a zároveň získat výnos adekvátní k distribučnímu kanálu je novou výzvou. Může být poměrně obtížné tuto strategii správně nastavit, ale skutečně se vyplatí..

Při přípravě plánu jsou primárními faktory, které by měly vaši cenovou politiku pro konkrétní data výrazně ovlivnit, tyto:

  • Obsazenost
  • Délka pobytu
  • Doba od rezervace do příjezdu hosta (lead time)
  • Den v týdnu
  • Sezóna
  • Prodejní kanál

Většina z nás je nejspíše s výše uvedeným seznámena, ale v typických přístupech RM by prodejní kanál nebyl považován za primární ovlivňující faktor. Je nicméně důležité si uvědomit, že v revenue managementu nejde pouze o získání nejvyšší ceny v daný konkrétní den. Křivka cenové pružnosti je v současnosti komplexnější, jelikož zákazník má u stejného produktu přístup k různým prodejním kanálům (nebo přesněji řečeno mu hotel svou distribuční politikou dal přístup k různým prodejním kanálům pro stejný produkt).

V úsilí o maximalizaci zisku, což je konečný cíl, lze získat mnohem více snížením skutečných nákladů na prodej než zvyšováním cen. Pokud své podnikání od nákladných online cestovních agentur nasměrujete k přímému prodeji na vlastním webu, můžete dosáhnout vyššího zisku i při nižších cenách. Z tohoto důvodu ve společnosti Bookassist považujeme za primární faktor cenové politiky prodejní kanál. Současně vám přímý prodej samozřejmě poskytne nejlepší data o zákaznících, která můžete využít k up-sellingu před příjezdem hosta anebo marketingu po odjezdu.

Zajímavé na těchto primárních faktorech je to, že je poměrně praktické automatizovat cenovou politiku kolem těchto parametrů, jelikož většinu dat lze soustavně měřit nebo vyhodnocovat pravidelně pomocí software. Cílem je rozhodovat se na základě faktů a čísel, protože intuice není v dlouhodobém horizontu vždy spolehlivá. Vidíme, že v posledních letech se na trhu objevila řada nástrojů, které hotelům mají pomoci pochopit tato data, která již jsou uložena v systémech PMS a která se denně aktualizují.

Mezi sekundární faktory, které ovlivňují cenovou politiku mimo jiné patří:

  • Eventy
  • Výsledky hotelu z předhozích let
  • Storna
  • Konkurence (Competitive set)
  • Pick-up
  • Počasí
  • Politické události
  • Specifika segmentu

Všechny tyto faktory jsou specifičtější pro konkrétní hotel a destinaci a není vždy zcela praktické je automatizovat. Jejich relativní vliv se také může velmi rychle měnit. Přesná data z těchto faktorů by měla být použita k ovlivnění celkové strategie, která je v první řadě určena primárními faktory. Velkou výhodou jsou i místní znalosti a zkušenosti personálu. Na tyto úpravy můžete nahlížet jako na ruční „vychytávky“ celkového plánu, které představují více možností, jak maximalizovat zisk.

Jak zavést plán v praxi

Zde najdete několik kroků, které vám zaručí posun ke strategickému řízení zisků:

  • Akceptujte, že plánování cen a zisků by měla být vědecká disciplína založená na datech a že intuice nemusí vést k nejlepším výsledkům.
  • Cenovou politiku musí vést správná osoba, vyškolená v tomto oboru, obeznámená s nejnovějším vývojem v rychle se měnící oblasti distribuce, zaměřená na zlepšování přímých rezervací a schopná komunikovat strategii vaší organizaci.
  • Adaptujte technologie propojené do svého systému PMS tak, aby vám pomohly systematicky plánovat úpravy cen na základě primárních faktorů, ale ponechejte si možnost ručních změn, abyste na základě místních znalostí mohli pomocí sekundárních faktorů optimalizovat výsledky v klíčových datech. Systémy, které vygenerují ceny aniž by vám řekly jak a proč, vám v konečném důsledku nepomohou s pochopením a tvorbou strategie.
  • Je třeba se striktněji zaměřit na plánování zisků než jen samotné plánování cen a tedy začít brát v úvahu distribuční kanál.
  • Stanovte celkové náklady na rezervaci pro jednotlivé kanály. Bez znalostí o skutečných nákladech na pořízení nemůžete určit, zda je cena, kterou pro daný kanál nastavíte, optimalizována pro co nejvyšší zisk nebo není.
  • Nezapomeňte, že pokud – kdykoli je to možné – své podnikání od nákladných online cestovních agentur nasměrujete k přímému prodeji na vlastním webu, můžete dosáhnout vyššího zisku i při nižších cenách. Kdy je to možné, řádné plánování zisků by mělo usilovat o posun směrem k přímému prodeji.
  • Vaším cílem by mělo být zjistit, jaká je ideální cena pro každý jednotlivý den v nadcházejícím roce na každém distribučním kanálu a proč. Do svých plánů zabudujte kombinaci krátkodobých a dlouhodobých strategií a tyto strategie průběžně revidujte, abyste vždy před sebou měli dobře naplánovaný rok.

A ze všeho nejvíce usilujte o to, abyste s celou cenovou politikou seznámili všechny zaměstnance organizace, aby dobře znali a podporovali důvody stojící za výběrem kanálu a cen. Pokud váš plán bude vyžadovat změny v distribuční strategii, například směrování více k přímému prodeji, je zásadní, aby všichni zaměstnanci organizace byli s tímto cílem srozuměni a věděli, že tato strategie v důsledku bude přínosem pro celou organizaci díky vyšším ziskům a většímu provoznímu kapitálu..

To je obzvláště důležité, pokud jsou ve vaší organizaci jiní zaměstnanci odpovědní za distribuční kanály, které vaše nová strategie hodlá omezit. Aby tyto posuny nevnímali jako hrozbu pro „jejich oblast“, jasná komunikace celkové strategie by měla tyto změny ospravedlnit a zaměstnance pro tuto změnu získat. Motivace těch, kteří mají na starosti jiné distribuční oblasti, aby s vámi spolupracovali a nalezli způsoby, jak omezit jejich pracovní oblast a přejít na přímý prodej, by měla být deklarovaným (a podporovaným) cílem vaší organizace..


Dr. Des O’Mahony je generálním ředitelem (CEO) a zakladatelem společnosti Bookassist (, opakovaně oceňovaný partner v oblasti technologií a digitálních strategií pro hotely na celém světě. Byl oceněn organizací HSMAI jako jeden z Top 20 mimořádných „mozků“.

Následující Stránka »
bookassist - technology & online strategy for hotels

Adresa: Dlouhá 705/16, 110 00 Praha 1, Czech Republic
Telefon: +420 227 195 117 Fax: +420 227 195 117